WM娱乐官网精益生产制造模式
栏目:行业资讯 发布时间:2022-11-25
 WM真人app官方下载精益生产(Lean Production,简称 LP)是美国麻省理工学院根据其在国际 汽车项目研究中,基于对日本丰田生产方式的研究和总结,于 1990 年提出 的制造模式。  目前,在众多的生产管理的新思想、新理论中,精益生产与 MRPII(制造 资源计划)的影响最为广泛,并进行过大量的实践。在我国,精益生产与 MRPII 的应用也正广泛地展开。此时,深入开展对精益生产与

  WM真人app官方下载精益生产(Lean Production,简称 LP)是美国麻省理工学院根据其在国际 汽车项目研究中,基于对日本丰田生产方式的研究和总结,于 1990 年提出 的制造模式。

  目前,在众多的生产管理的新思想、新理论中,精益生产与 MRPII(制造 资源计划)的影响最为广泛,并进行过大量的实践。在我国,精益生产与 MRPII 的应用也正广泛地展开。此时,深入开展对精益生产与 MRPII 管理思 想内核的研究,正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面 介绍精益生产。

  1.精益生产的历史背景 精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追 求消灭包括库存在内的一切浪费,并围绕此目标发展了一系列具体方法, 逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 1.1 管理技术背景 二战以后,日本汽车工业开始起步,但此时统治世界的生产模式是以美 国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、 少品种的产品,以规模效应带动成本降低,并由此带来价格上的竞争力。 具体而言:在当时,大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大 量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。 与此同时,全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广,并开 始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想(以 MRPII 思想为主)

  也开始提出,但因技术原因未能走向实用化。 1.2 丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时,日本的汽车制造商们是无法与其在

  同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到 1950 年的十几年间, 总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时,日本企业还面临需求不 足与技术落后等严重困难,加上战后日本国内的资金严重不足,也难有大 规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外, 丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现,在美国企业管理中, 特别是人事管理中,存在着难以被日本企业接受之处。

  因此,以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们,在分析大 批量生产方式后,得出以下结论:

  --采用大批量生产方式以大规模降低成本,仍有进一步改进的余地; --应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。 在丰田公司开创精益生产的同时,日本独特的文化氛围也促进精益生产 的产生。日本文化是一种典型的东方文化,强调集体与协作,这为精益生 产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识 的东方文化,也符合日本独特的人事管理制度。 因此在当时的环境下,丰田汽车公司在不可能,也不必要走大批量生产 方式的道路的情况下,根据自身的特点,逐步创立了一种独特的多品种、 小批量、高质量和低消耗的生产方式。 1.3 精益生产效率的体现 从 50 年代到 70 年代,丰田公司虽以独特的生产方式取得了显着的成就,

  但当时日本及整个西方经济呈现高速增长,即使采用美国相同的大批量生 产方式也能取得相当规模的生产效果。因此,这一时期丰田生产方式并没 有受到真正高度的重视,仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业 中得以实施。

  1973 年的石油危机,给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇,同时也 将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后,大批量 生产所具有的弱点日趋明显,与此同时,丰田公司的业绩开始上升,与其 他汽车制造企业的距离越来越大,精益生产方式开始线 美国对精益生产的研究 石油危机以后,丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及,并 体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个 新台阶,并在 1980 年以其 1100 万辆的产量全面超过美国,成为世界汽车 制造第一大国。 在市场竞争中遭受了惨重失败的美国,在经历了曲折的认识过程后,终 于意识到致使市场竞争失败的关键,是美国汽车制造业的生产水平已落后 于日本,而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式丰田生产方式。 1985 年,美国麻省理工学院的 DanielRoos 教授等筹资 500 万美元, 用了近 5 年的时间对 90 多家汽车厂进行考察,井将大批量生产方式与丰田 生产方式进行对比分析,于 1995 年,出版了《改造世界的机器()The Machine that changed World ) 一 书 , 将 丰 田 生 产 方 式 定 名 为 精 益 生 产 ( Lean Production),并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 1.5 世界各国对精益生产的实践

  随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研 究的逐步深入,精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

  首先在汽车行业内,几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产 的思想,推行准时化(JIT)生产,加强企业间的协作

  尤其在部分生产方法的改进方面,有些企业推行精益生产甚至超过了日 本国内的企业。随后,在越来越多的其他行业的企业中,精益生产的生产 组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几 年,世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动,很多都受 到了精益生产思想的影响。

  在世界范围的精益生产的推行与实践中,有的获得了巨大成功,但有相 当数量的企业并未获得预想的成功,甚至带来了相当的负效应(据有关资 料统计,约 1/3 的企业效果不理想或有负效应)。究其原因,则非常复杂, 有推行过程中的问题,有行业中生产特点问题,也有社会文化问题,不一 而论。

  2.精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取 得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、 文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治 的系统。 2.1 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 (1)优化范围不同 大批量生产方式源于美国,基于美国的企业之间的关系,强调市场导向,

  优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相 关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。精益生产方式则以 产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的 交易成本,WM娱乐官网另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化 目标。

  (2)对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理,即面对生产中不确定因 素(主要包括设备与供应的不确定因素).因此,适当的库存是用以缓冲各 个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种 传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的(从统计资料获 得).它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视 为浪费,出发点是整个生产系统,而不是简单地将风险看作外界的必然 条件,并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的 保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛 盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的浪费。基于此,精益生产 提出了消灭一切浪费的口号。 (3)业务控制观的不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇用关系,业务管理中强 调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同 时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。WM娱乐官网 精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及 业务流程的精简(包括不必要的核实工作)消灭业务中的浪费。

  (4)质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为,通 常,在保证生产连续的基础上,通过对检验成本与质量次品所造成的浪费 之间的权衡,来优化质量检测控制点。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品 质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,异致 这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量 问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。 (5)对人的态度不同 精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强 调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工 视为企业团体的成员,而非机器。 2.2 精益生产管理方法上的特点 (1)拉动式准时化生产 --以最终用户的需求为生产起点。 --强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可 以进入下一道工序。 --组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下 道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。 --生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的物流平衡 (对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。 --由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单

  (2)全面质量管理 --强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证 最终质量。 --生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每 位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及 时发现质量问题。 --如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产, 直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。--对于出现的 质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作, 尽快解决。 (3)团队工作法(Teamwork) --每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与, 起到决策与辅助决策的作用。 --组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,WM娱乐官网而主要根据业务的关 系来划分。 --团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的 工作,保证工作协调的顺利进行。 --团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特 的人事制度关系较大) --团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免

  对每一步工作的稽核,提高工作效率。 --团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个。

  人可能属于不同的团队。 (4)并行工程(Concurrent Engineering) --在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终

  需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。 --各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自

  身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。 --依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代

  CIM 技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。 3.精益生产的体系结构 精益生产依据较为独特的生产组织方式,并取得了良好的效果。这不仅

  是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越,而且在 于它依托所处的经济、技术和人文环境,来用了适应环境的管理体系,从 而体现了巨大的优越性。

  3.1 精益生产体系结构圈 这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系, 也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。 3.2 精益生产管理思想核心的分析 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体 目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与 全面品质管制的目标更偏重於对销售的促进。同时。全面品质管制也是为

  了消灭生产中的浪费。对於不良品的加工只能是浪费,且掩盖了生产中隐 藏的问题,造成进一步的浪费。

  相对于传统的大批量生产方式,全面品质管制与并行工程并非精益生产 所独创,但在精益生产体系中,它们体现了更好的效益。

  拉动式准时化生产则是精益生产在计画系统方面的独创,并具有良好的 效果。其根本在於,既向生产线提供良好的柔性,符合现代生产中多品种、 小批量的要求,又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

  附图清楚地表明,精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面品质管 制、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。但剔除大 批量生产中间样采用的电脑资讯反馈技术、成组技术等,我们可以发现, 精益生产中最具有特色的方法是,它在组织生产中对消灭物流浪费的无限 追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以 发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面品质管制与并行 工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用,核心在於充分协作的团队 式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且 独特的条件。

  综上所述,基於内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下, 无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。